诊断工具
诊断工具-业务诊断体系
在企业生产运营过程中，由于战略、组织结构、制度、企业文化、人力资源、生产管理等某一方面或几方面出现问题，容易造成技术发展、生产、销售、人员管理、绩效管理等方面效果不理想，战略不能执行，目标不能完成，人员积极性不能充分发挥，技术水平低、产品质量差，销售额下降，市场占有率降低等，这些都严重影响企业的长期发展，甚至威胁到企业的生存。为了解决这些问题，促进公司的绩效提高和长期发展，需要从职能方面对这些问题诊断。
职能诊断应进行相关企业背景分析、管理系统和组织机构分析和人员分析，进而针对企业战略、公司治理结构、人力资源管理制度、财务管理、企业文化、企业营销管理、生产管理进行诊断。这样的诊断比较全面和深入，不但解决制度层面的问题，而且解决战略、结构层面的问题，不但为解决问题提供了思路和建议，而且为企业长期发展，促使竞争优势提高都能提供很好建议。
一、诊断内容
诊断的目的是了解企业现状或查找问题根源，其主要包括企业背景分析、管理系统和组织机构分析、人力资源管理制度诊断、人员分析等。
1、背景分析，其诊断目的是基本了解企业组织机构运行的外部和内部环境，为进一步的进行诊断工作提供依据和素材。
其基本内容包括：企业外部环境诊断、企业行业特性、经营现状和经营战略诊断以及企业业务特性与主要业务流程诊断；
2、管理系统和组织机构分析，其诊断目的是通过对企业组织机构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织机构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性，组织中机构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性，管理工作流程的合理性和顺畅性。
其基本内容包括：组织机构的诊断、管理岗位诊断、组织运行诊断
（1）组织结构的诊断，它包括现有的组织机构设置状况诊断，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理诊断，高层领导职务、职责、职权是否一致诊断，各部门职务、职责、职权是否一致诊断，各部门在目前的组织系统中作用的诊断，各部门分工、隶属、合作关系是否明确的诊断；
（2）管理岗位的诊断，它包括管理岗位体系的诊断；管理岗位职务、职责和职权的一致性的诊断，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况的诊断；
（3）组织运行的诊断，它包括权力指挥系统的完整性、合理性的诊断，管理制度的完善及可行性、严肃性、有效性的诊断，管理信息采集、传递、使用的及时性、准确性、有效性的诊断；
3、人力资源管理制度诊断，其诊断目的是通过对企业人员考核、开发和激励机制的分析，诊断企业现有人事管理功能的完整性、合理性和清晰性。
其基本内容包括：绩效考核制度的诊断，激励机制的诊断，薪酬制度的合理性的诊断、人力资源开发机制的诊断，招聘、调整、晋升程序和方法的诊断以及员工培训和发展程序和方法的诊断。
（1）绩效考核制度，它包括考核要素、标准、权重及相互关系的诊断，考核的工作程序分析，这主要是指评价主体、评价程序、监督和制衡机制的诊断，绩效考核和其他人员管理制度的相互关系的诊断；
（2）激励机制的诊断，它主要包括薪酬制度合理性的诊断，非物质激励措施的完整性和合理性的诊断；
（3）人力资源的开发机制的诊断
（4）招聘、调整、晋升程序和方法的诊断
（5）员工培训和发展程序和方法的诊断
4、人员分析，也即对企业中层管理者的知识、能力、个性、专业、年龄的个体和总体分析，以及管理人员素质与现有管理岗位的一致性的分析，其主要内容包括：
（1）人际合作关系分析
（2）企业凝聚力现状及原因分析
（3）员工人际合作氛围分析
狭义来讲，职能诊断包括高管层测评与诊断、中层管理者测评与诊断、基层管理者测评与诊断、研发类岗位测评与诊断、服务类岗位测评与诊断、技术类岗位测评与诊断、生产类岗位测评与诊断、市场部岗位测评与诊断、销售类岗位测评与诊断、办公室岗位测评与诊断等。
二、企业常见问题诊断
1、生产弊病的表现形式
生产盲目症：不了解市场需求和产品生命周期的变化，投产时无计划，或所定计划违背按需定产的原则，致使产品无法适应消费者的需求；
生产质量症：忽视质量管理，偷工减料，粗制滥造，或使用劣质材料，生产伪劣产品，废次品增加，退货率高；
生产性能症：产品性能低劣，功能单一，性能达不到标准要求，无法销售；
生产产量症：因机器设备陈旧，未充分发挥机器设备的潜能，人员技术水平低，员工积极性不高，或停工待料频发，导致生产效率底下；
生产开发症：习惯于生产传统产品，墨守成规，保守经营，或产品缺乏更新换代，技术水平差，新产品开发能力薄弱。
2、采购弊病的表现形式
采购不适症：购进材料，商品的品种规格质量款式等不合生产需要或不畅销，造成资金占用；
盲目采购症：不按采购计划规定的数量采购，购进过多造成储存费用增加，过少造成停工待料；
进货梗塞症：进货渠道不畅通，进货地区的货源不足，运输受阻，或渠道选择不当；
成本过高症：采购人员对市场价格不了解，或因收受钱财，吃回扣，使进货价格过高；
订购合同症：订购合同的内容，条款不明，或写错规格，品种，数量，或因求货心切，盲目预付订金而上当受骗；
收货验收症：对采购的原材料，商品未经验收就入库，或验收不严格，或验收人员收受贿赂做手脚，发生品种规格不符，质量低劣，数量短缺。
3、物资设备弊病的表现形式
设备质量症：机器设备质量低，不精密，不耐用，维修不力，经常损坏，维修费用高；
设备损耗症：机器，设备不注意保养，维修，或因连续不停的运转而导致损耗过大；
设备陈旧症：生产设备，动力设备，运输设备等使用过久，技术陈旧，功能低下，未能及时更新，不适应生产需要；
非生产经营物资症：不需要的物资存量过多，需用物资的存量不够，一方面，多余物资未能及时处理，成为呆滞，残损，不配套物资大量积压在仓库，另一方面，急需物资大量短缺，影响正常的生产经营。
4、资本运作弊病的表现形式
资本缺乏症：企业资金少，不能满足企业正常运转的需要，更不能扩大企业规模；
无资本经营症：注册资本方面无资本投入，或投入后抽走，形成无资本经营的病症；
资本结构症：固定资产，无形资产比重过大，现金比重小，资金周转不灵，甚至连正常费用也无法支出；
盲目集资症：在筹资时既不核实成本也不核算收益，只为筹得更多的资金，结果造成筹资越多亏损月严重，最后导致企业破产；
集资风险症：企业对投资项目未做可行性研究，也未考虑未来可能发生的风险，结果风险发生而且损失严重，企业无法偿还集资债务；
应收账款膨胀症：赊销贷款过多但不催收，或客户经济困难而拖欠，使应收账款膨胀，资金长期被人占用而造成周转困难，甚至无法收回；
固定资产肥大症：盲目购置设备，造成设备闲置或不适用，陈旧过时，零配件缺损的固定资产过多，长期未能清理，造成资金积压；
在建项目呆滞症：盲目上马建设项目，或设计错误，资金不足，材料短缺，或技术低下，质量恶劣，无法使用，或拖欠工期，造成项目呆滞；
盲目预付订金症：因求货心切，在不了解供货方信用的情况下，不适当的预付订金，被人骗取货款，或有关人员内外勾结，假借预付订金的名义抽走资金
资金呆滞症：因原材料，半成品，产成品等超储存积压，造成资金周转呆滞，影响资金运用。
三、诊断的具体模块
1、公司治理结构的诊断
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。其作用表现在以下几个方面：
（1）权利制衡，明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
（2）激励约束，激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。
（3）诊断，通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
2、人力资源的诊断
（1）工作分析
工作分析的方法：观察法、问卷法、访谈法等；
（2）人力资源规划
（3）人员招聘
人员招聘的方法：结构化面试、非结构化面试、无领导小组讨论、情景模拟面试、角色扮演、管理游戏、文件框处理、人格测验、态度和兴趣测验等；
（4）培训的诊断
（5）薪酬管理的诊断
薪酬管理的方法诊断：岗位分析、市场调查、薪酬曲线制定、薪酬调整
（6）绩效管理的诊断
绩效计划的诊断
绩效辅导的诊断
绩效考核的诊断
绩效考核的方法可分为：关键事件法、图形等级量表法、行为锚定等级量表法、强制分布法、目标管理法、等级排序法、关键绩效指标考核法、平衡计分卡法等
绩效考核结构的沟通与反馈
（7）福利管理的诊断
3、财务管理的诊断
（1）财务预测：财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对未来的财务活动和财务成果做出的科学的预计和测算；
（2）财务决策：财务决策是在财务目标的总体要求下，通过专门的方法，从各种备选方案中筛选出最佳方案；
（3）财务预算：财务预算是运用科学的技术手段和数量方法，对目标进行综合平衡，制定主要的计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标；
（4）财务控制：财务控制是在财务管理的过程中，利用有关信息和特定手段，对财务活动施加影响或调节，以便实现预算目标；
（5）财务分析与评价：财务分析评价是对财务的阶段性成果和各项财务决策的执行情况进行全面分析评价和分析；
（6）预算：预算程序管理、定额管理、销售预算、生产预算、费用预算、预算监督与控制；
（7）会计：凭证管理、记账核算、成本核算、审核监督、会计政策；
（8）财务：资金货币管理、应收帐款管理、存货管理、固定资产管理、成本管理、财务分析；
（9）投融资：项目选择、投资效益分析、投资决策、投资后管理、融资管理；
（10）审计：预算审计、投资审计、财务审计、经济责任审计
4、企业文化的诊断
（1）企业文化的七维度：创新与冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取心、稳定性。
（2）企业文化的功能：
增强员工组织认同感；增强企业组织凝聚力；作为一种意识形态和控制机制，引导和塑造员工的态度和行为等。
（3）文化的表现形式：故事、仪式、物质象征、语言、制度规范、符号等。
（4）建立和诊断企业文化程序
现有企业文化评估与诊断 企业文化理念的整理与提炼 编制企业文化手册 文化的强化与培训 企业内、外部的宣传 监督执行 建设成果评估。
5、企业营销管理的诊断
（1）外部市场调查：外部竞争
（2）业务部门现状分析
（3）影响销售的内部原因分析
产品质量；产品宣传；客服意识；客户销售档案建立；对代理商的管理；系统、持续、有效的市场推广计划；销售业绩考核制度建立；培养高素质的营销队伍；
（4）渠道管理
（5）广告管理
（6）品牌管理
（7）营销信息系统管理
（8）营销管理建议
6、企业战略的诊断
（1）SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析
（2）战略定位
大战略（增长、保持稳定、压缩）；部门战略（成本领先、技术领先、市场细分）
（3）战略规划与展望
（4）BCG（问号型业务、吉星型业务、现金牛业务、瘦狗型业务）分析
7、生产管理的诊断
（1）相关生产流程诊断内容：
报价业务流程诊断
常规辅料采购流程诊断
次品入库流程诊断
打样领料流程诊断
打样退料流程诊断
大货订单接单流程诊断
单证业务流程诊断
辅料供应流程诊断
物料仓库出入流程诊断
客户订单供应流程
客供品供应流程诊断
生产计划流程诊断
生产技术准备业务流程诊断
生产样本成本核算流程诊断
（2）相关管理方法：
I、5S管理：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
5S现场管理法的推行步骤：
步骤1：成立推行组织步骤；2：拟定推行方针及目标；步骤3：拟定工作计划及实施方法步骤；4：教育；5：活动前的宣传造势步骤步骤；6：实施；步骤7：活动评比办法确定；步骤8：查核；步骤9：评比及奖惩；步骤10：检讨与修正；步骤11：纳入定期管理活动中。II、TPM
英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——TPM由各个部门共同推行；
——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进(PM) 。
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——TPM由各个部门共同推行；
——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进(PM) 。
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
TPM的应用：
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
III、看板管理
即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义。如：红条，在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要；看板，为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、库存数量多少。
IV、因果图
又称特性要因图、鱼刺图、树图等。它是用来分析、整理影响产品质量的各种因素及其之间关系的图式。是寻找产生质量问题原因的简便而有效的方法。
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