麦肯锡：诊断企业成功之道

 
 
　　麦肯锡从不打广告、始终不主动揽客，却依旧凭借其专业，吸引了全球各地的大企业登门咨询建议

，也因此该公司所发展的企业模型，总是以潜移默化的姿态，悄悄进入企业经理人的思维。
　　正如《专业主义：麦肯锡的成功之道》书中所述： 有时候，成功推销自家产品或服务的方法，并不

是带着一堆试用品直接闯入顾客家中。有时候，只需要安静地站在那边，在正确适当的时机，努力让对

方知道你是谁。 麦肯锡正是以这种 不销自售 的自若神态，以及将抽象观念可视化的技巧，让企业采纳

了麦肯锡归纳自卓越企业所建立的架构或模型。
　　例如：麦肯锡7S模型（McKinsey 7-S Framework），提醒经理人在规画企业蓝图时，不能只注重策

略、结构的硬性变量，也要注重强调员工、技能、管理风格、制度与共同的价值观等软性变量
　　又如企业成长三境界（Three Aspect Theories）与成长地图，则勾勒出企业发展的阶段与轨迹，让

企业擘画成长方向时，有所依循。
　　从卓越企业中，精炼出麦肯锡7S架构
　　1970年代中期，日本企业大举进入美国；到了70年代后期， 日本第一 已喊得震天价响，美国企业

却显得毫无气力。当时服务于麦肯锡的汤姆?毕德士（Tom Peters）与罗伯特?华特曼（Robert H.

Waterman），针对62家获利高、历史悠久且优秀的美国企业展开研究，从中选出43家堪为典范的美国企

业（例如麦当劳、IBM、HP等等），并在进行访谈与研究之后，归纳这些卓越且创新企业的成功因素，建

立起 麦肯锡7S架构 （McKinsey 7-S Framework），也称为 企业组织7要素 。
　　在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中，两位作者从研究中发现，在企业组织的发展

过程中，至少必须全盘考虑7项彼此相依、互为影响的变量：策略（strategy）、结构（structure）、

制度（system）、管理风格（style）、员工（staff）、技能（skills）与共同的价值观（shared

value）。
　　这个模型推翻了经理人长期以来的认知：以为影响企业的变量只有策略与结构。对两名作者来说，

这只不过是 硬性（hard）变数 ，并不是企业组织的全部，还要加上其他5个 软性变量 ——制度、管理

风格、员工、技能与共同的价值观，才能完整解释卓越企业的成功之道。换言之，软性变量也是攸关企

业成败的硬性变量，也就是 软即是硬 （soft is hard）。
　　1982年，彼得斯离开麦肯锡之后出版的《追求卓越》一书，以 麦肯锡7S模型 为卓越的美国企业下

了最好的批注，也让他成为 将企管大师发展成一种赚钱行业 的开山祖师，声名更胜于以往隐身于学校

之内低调至极的学者型大师。
　　1992年，彼得斯在《解放型管理》（Liberation Management）中指出，由于他和《追求卓越》的共

同作者华特曼，都是成长于1950与1960年代，背景都非常传统，称得上是商业历史学家钱德勒（Alfred

Chandler）与经济学家高伯瑞（John Kenneth Galbraith）的忠实信徒，所以在《追求卓越》中难免过

于侧重美国东岸的传统企业，而忽略其他富有想象力的公司。尽管大师坦承自己当年的研究样本有所偏

狭，但仍不影响7S架构在1980年代造成 卓越企业理当如此 的风潮。
　　擘画企业永续成长蓝图
　　1999年，时任麦肯锡董事的麦霍德?巴亥（Mehrdad Baghai）、史蒂芬?克利（Stephen Coley）与戴

维?怀特（David White），在合着的《企业成长炼金术》（The Alchemy of Growth）一书中，以两年半

的时间调查全球四大洲、12个国家的十大行业，提出 企业成长三境界与成长地图论 ，协助企业经理人

规画10年后、甚至更久之后的企业蓝图，以追求企业的永续成长。
　　2007年，派崔克．维盖瑞（Patrick Viguerie）、史文．施密特（Sven Smit）与已离开麦肯锡独立

创业的麦霍德?巴亥，出版《精微化成长》（The Granularity of Growth）一书，延续并更新 企业成长

三境界与成长地图论 ，试图为世界级企业的获利策略建立管理架构，同时也指导企业如何因应新挑战。
　　不同于学院型管理大师的理论，麦肯锡的企业模型皆以事实为基础，从实务分析中，归纳适合经理

人应用的企业模型，提供经理人进行策略规画时，可以确切实践的实用建议。