品绩管理在中、小型企业实施

知识经济时代，以不确定性为特征的竞争环境向现代企业提出了新的挑战，人力资源管理作为管理学一个分支，在企业管理活动中的地位越来越重要，可企业在引进人力资源管理时往往偏重业绩考核而忽略品绩管理，使很多问题出在不是人们不会做，而是人们不那样做，例如：煤矿事故、上海塌楼、躲猫猫、官员腐败……本文以以创新和超越性思维方法，从企业文化建设及制度化建设二方面入手，阐述品绩管理工作方案。有效全面的开展品绩管理，使企业内耗降到最低，从而提高企业竞争力，实现利润最大化。

　　推行品绩管理的背景

　　企业历经岁月的洗涤和无数次的涅盘，通常会从初始时只有几名员工的“前店后厂”式的小型企业发展壮大。发展到一定程度，管理却出现了瓶颈，因为传统的管理模式，已无法全面满足现代化企业发展的需要，而企业的成功离不开卓越的管理，卓越的管理又是以管理规范为基础。与时俱进，须重新建立一套规范化的管理体系。在企业管理工作中，首先是人的管理，只有最大限度调动员工积极性，发挥主观能动性，才能使工作由被动变主动，人的作用发挥到极致，企业才能在激烈的市埸竞争中求得生存和发展。人在工作中存在：品行表现、能力表现、绩效表现，如果仅对其中单一的表现进行管理，其效果一定有限，无法管理好“人”这个活资源。企业经过创新思维，进行了企业诊断发现会存在几大主要问题，首先企业未完全形成具有凝聚力的企业文化，团队和全局观念亟待加强。其次员工未形成良好的品绩习惯，影响员工主动性及积极性。再次责任不清，量化考核不到位，管理简单无标准化，引起管理成本高，而效率低。为能有效地发挥员工活资源作用，使企业步入健康可持续发展的轨道。有创新的推行以绩效、品行、能力管理为内容的品绩管理。

　　实施内涵及方向

　　品绩管理是对包括总经理在内的全员性考评。采取专用考评分类及考评方法，达到引导员工行为，加强自我管理，提高工作效能，创建高效能的团体，推行公司战略目标的实现，为员工选拔、岗位调动及职业生涯发展提供信息依据。

　　（一）提供组织保障：高层参与的态度与决心是任何制度推行及能否达到目的的关键。成立总经理挂帅的领导小组，按部门组织品绩管理推行小组，指定部门经理为第一责任人，将部门品绩管理推行工作做为部门经理重要管理纳入考核，以提高整个制度推行的执行力，为品绩管理制度的全面推行提供组织保障，将上、下级考核挂钩，加强团队精神，共同推动员工品绩管理的顺利执行。

　　（二）培育企业文化：“我认为，公司成功和失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来，它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！……新旧人员不断更替，形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我认为答案，就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力……我认为，任何公司要想生存下来并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提……”国际商用机器公司小托玛斯活森在1963年就对企业文化做出了以上诠释。企业经过多年发展历程的不断探索，总结和提炼，已基本形成具有自己特色的企业文化。为推行新制度，应通过学习及开展各层次培训课程，使企业文化理念内涵渗透到每位员工的意识和思想中，达成统一的共识，为品绩管理的制度推行奠定理念基础和文化土壤。

　　（三）思维转变培训：品绩管理是一个创新的概念与思维，除应完成技术性和组织性的工作设计外，应通过简报、通报、会议、等方式造势宣传解释工作，使公司上上下下所有员工对品绩管理制度实施的重要性和必要性，有比较深入全面和正确的认识，如果没有全员的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去，其预定目标就不可能实现。思维转变培训应达到三点：

　　一是获得高层领导的全面支持，即组织保障，没有高层的大力支持，将寸步难行，高管必须对品绩管理制度有充分的理性认识，提供足够的人力、物力及财力。同时希望他们能身体力行，模范地遵守和执行制度。

　　二是寻求中间管理人员的全身心投入，企业各层次的管理人员是品绩管理制度推行的中坚力量，其作用发挥得如何，直接关系到整体活动的质量和效果。端正中层经理的认识，提高管理水平，使他们对品绩管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，通过培训使他们全面掌握考评技术技巧，成为积极有效的考评者。

　　三是取得基层员工的理解和认同，企业的基层员工是品绩管理的基本对象，对他们来说是一种压力，他们普遍文化程度不高，短期打工意识强，较难溶入企业文化中来，存在许多非正式组织，可能会以消极的态度来应对新制度的推行，甚至阻拦。管理者必须借用各种各样的管理方法，使员工对品绩管理的重要性和必要性，以及对他们自己的职业生涯发展所具有的先进性及积极作用，有深入的认识和理解，在思想和观念上达成共识，提高参与的积极性和主观能动性，必要时可考虑吸收他们参与制度和系统的规划与设计中来，使他们对制度和运作流程有更加全面深入的理解和认同。

　　（四）具体方案和实施：“不准随地大小便”是张瑞敏在海尔提出的第一个口号，一个小小行为细节，说明员工的品行要从点滴做起，品绩管理的两个关键点是品行训练和品绩考核。品行训练是根据不同职位的人所应具有的品行要求，通过训练，形成良好的职业习惯。品绩考评是对考核者日常工作品行进行观察、记录、在真实的基础上，按已定的工作目标结果进行考评，达到培训、开发和善用员工的目的。

　　I.人力资源部：负责实施，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责，整个过程中其职责：

　　·运用要素图示法、问卷调查法、个案研究法、头脑风暴法等专业方法，找出各岗位的主要品行要求，确定品行指标，将主要品绩指标设计出来，{以主要品绩指针（KPI）为导向的品绩包含主要品行指标（KBI）及主要业绩指标（KPI）}.公示考核实施方案和计划。

　　·宣传公司品绩管理制度和计划，公布考评的标准及处理方案。

　　·提供品绩考核方法和技巧的培训与指导。

　　·收集各项考评原始数据信息，定期汇总，对考评成绩进行信息回馈。

　　·组织和监督各部门的制度落实执行力。

　　·根据考评结果提出奖惩、晋升、岗位调整等处理意见，做为部门用人的信息依据。

　　·收集考评意见，进行评估诊断及跟进，提高品绩管理水平。

　　·整理考评数据进行归档、保管、备查。

　　II.考评部门：

　　·设立本部门工作计划和目标，指导下属作好各岗位的工作计划和目标的标准要求。

　　·对下属的品行导向和绩效进行持续沟通、指导和监督。

　　·按要求对自己和员工的工作表现和计划目标实现情况进行记录和评定，定期报人力资源部。

　　·为下属回馈品绩考评结果，协助制定改进计划。

　　·协助人力资源部宣传贯彻品绩管理思想、制度及要求，客观反映本部门对制度执行中出现问题并落实跟进。

　　（五）考核申诉制度：由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害不同，不可避免地出现一些矛盾和冲突。在品绩考核制度实施中，管理者或员工如对品绩管理结果和考核方法存在异议，可向人力资源部申诉，人力部根据事件的大小，组成三人以上跨部门的处理小组，进行处理跟进其流程：

　　·调查事实：核实当事人所述事实，听取和收集相关证言证词和部门意见及建议。

　　·协调沟通：在充分了解情况，掌握事实的基础上，与当事人探讨解决的途径。

　　·处理意见：在综合方方面面的意见后，对申诉所涉及事实进行认定，提出处理意见。

　　·回馈落实：将落实的结果和处理意见回馈给当事人及所在部门，有必要的报总经理协助解决。

　　（六）考评目的及效果：传统绩效考核是以业绩为导向，注重结果的考核，已无法满足公司发展的需求，引进品绩管理应达到一定目的：

　　·对员工的工作表现（品行）和工作结果（业绩）以及相对价值进行公平，全面及准确的考评；

　　·考评结果同薪酬挂钩，为员工晋升降职，岗位调动提供依据。

　　·使用一贯性、系统性的程序制度，使员工清晰公司的期望和要求，树立组织提倡的行为及标杆性的先进人物，激励员工努力进取。

　　·加强部门工作计划和目标明确性，从粗放管理向监控考核的方向转变，做到人员与岗位的正确配置，人尽其才，人尽其用，提高公司整体绩效。

　　了解员工教育培训的需求，为今后个人的职业发展提出有效合理的帮助及指引。

　　小结

　　“权然后知轻重、度然后知长短、物皆然，心为甚”任何管理方法都会有其优点和自身的局限性，品绩管理也不例外。在中国还是一个新的理念，传统的文化和管理模式，仍在影响着企业管理者乃至员工，对西方管理制度的实施，将会存在不完整的理解和许多误区，能否最大限度的发挥品绩管理的优点，克服局限，绝非一朝一夕就能完成的，对管理者将是任重道远。